IDEA – Resumen Ejecutivo – Encuentro División Relaciones Institucionales 13/05/11

 Estimado/a participante:

IDEA le adjunta un documento que contiene los temas centrales que se abordaron en los distintos paneles del reciente Encuentro, que tuvo por título: Una Visión Integral de la Gestión de Relaciones Institucionales.

Cordiales saludos,

 

División Relaciones Institucionales – Intercambio Empresarial

IDEA – Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina

Moreno 1850  –  Piso 1º – C1094ABB  Buenos Aires  –  Argentina.    web:  www.ideared.org

(Abrir vínculo PDF para ver Comunicado original)

IDEA – Resumen Ejecutivo Encuentro RRII – 13 05 2011

 RESUMEN EJECUTIVO

Reunión en La Rural 13/05/11

ENCUENTRO DE RELACIONES INSTITUCIONALES

Una visión integral de la gestión de RRII

La División de Relaciones Institucionales de IDEA organizó, el 13 de mayo último, en instalaciones

de La Rural, en Palermo, el primer Encuentro Anual durante el cual fueron presentados los

resultados del benchmarking realizado a fines de 2010 entre un grupo de empresas importantes

del país. También se analizaron las gestiones tanto del área de RRII como del DirCom, temas

sobre los cuales opinaron CEO`s de compañías socias de IDEA, head hunters y periodistas

especializados en economía y negocios. El encuentro fue inaugurado por Claudio M. Rodríguez,

vicepresidente 1º de IDEA, y por María Bettina Llapur, directora de Comunicación y RRII de

Gas Natural Fenosa y directora de la División de RRII de IDEA, quien comentó algunos

resultados surgidos del benchmarking realizado por IDEA a fines de 2010 y respondido por más

de 30 de las mayores compañías del país y socias de la entidad.

Entre las principales conclusiones de este primer Encuentro de Relaciones Institucionales, Llapur

destacó:

La función del Director de Comunicación en los últimos tiempos ha cambiado mucho. El Director

Institucional dejó de ser un mero comunicador o embajador de la empresa, algo que vimos en los

distintos paneles, en las ponencias de los presidentes y de los head hunters, y convertirse en

conocedores a fondo del negocio. Y así también lo vimos en uno de los resultados del

benchmarking, al revelar que el 50% de los DirCom se encarga de los asuntos regulatorios.

Ambas cosas van de la mano, hoy el Director Institucional tiene que conocer a fondo la empresa,

transversalmente, qué es lo que hace y cómo lo hace, eso le va a permitir empaparse de los

conocimientos necesarios para salir a buscar el mejor marco para poder desempeñar el negocio.

Y ya no es un simple comunicador, sino que también el DirCom participa de la mesa chica donde

se toman las decisiones.

Hay otras dos cosas surgidas en los últimos años que han cambiado nuestro trabajo. Por un lado,

las nuevas tecnologías y la cantidad de medios que hay, más la aparición de distintos medios

digitales, que cambiaron el trabajo de los directores de Comunicación y que lo van a seguir

cambiando. Por otro lado, algo que también nos impacta es la visión que hoy tiene la sociedad de

las empresas, el tema de la reputación corporativa. Por eso nuestra función es atravesar

transversalmente la empresa y comunicar a cada uno de los públicos, lo que a ellos les interesa y

atender sus exigencias, que cada vez son mayores.

A continuación, un resumen de las distintas ponencias presentadas:

Luciano Viglione, director de Comunicación Institucional de Bayer

Hay profundas transformaciones en los paradigmas que nos venían rigiendo:

• Desde hace unos años todas las empresas estamos viviendo en un mundo cada vez más

regulado y esto creo que se va a incrementar con el correr del tiempo.

• Descentralización mediática. Hace algunos años, para que una noticia tuviera impacto

bastaba con que saliera en alguno de los grandes grupos editoriales; hoy eso ya no es así.

• Hoy una noticia puede tener un gran impacto en millones de persona sin haber salido en

ninguno de los grandes medios de comunicación. Esto está cambiando notablemente

nuestra forma de trabajar.

• Las fronteras entre la comunicación interna y la comunicación externa ya no existen y la

fuga de información es constante.

• Es muy importante la coherencia entre los mensajes internos, los mensajes externos y las

acciones que realiza la compañía. No se puede tener un doble mensaje; la transparencia

es fundamental.

• La mutación en los patrones de trabajo. Antes uno trabajaba en su oficina, junto a su jefe;

hoy tenemos las estructuras matriciales que hace que una persona, por ejemplo, dependa

de tres jefes distintos, situados cada uno en diferentes países del mundo, con tipos de

reportes distintos.

• A todo esto se suman las demandas que nos traen la “generación Y” y los llamados

“millenians”, con sus nuevas formas de trabajo y prácticas laborales. Y todas las empresas

tenemos que ir mutando hacia eso porque es el futuro que se viene.

• Hay cambios en el ambiente para la sociedad y los negocios. La revolución de las redes

digitales, hoy en día es algo fundamental; Facebook, Linked In, Twitter, etc., nos obligan a

que nos multipliquemos y estemos atentos, con acciones y estrategias tanto activas como

reactivas.

• También están los stakeholders, que cada vez tienen mayor poder. Los trabajos de

advocacy son cada vez más importantes.

Debemos ser medibles y orientados a los resultados. Tenemos que sentarnos con nuestro CEO y

establecer ciertos criterios o parámetros para que nosotros seamos medibles y ver los resultados

que le damos a la organización

Miguel Ritter, titular de Ritter & Partners

Lo que en los países de habla hispana se conoce como DirCom, en los anglosajones se llama

CCO y es, básicamente, una mujer u hombre estratega. La función principal de esa persona es

posicionar a su compañía en la mente de sus públicos clave.

El DirCom no es un “prensero”; su función no es hacer circular gacetillas. La función del DirCom

con la gente de prensa es establecer una relación de confianza para ganar credibilidad, de

manera tal que los mensajes clave que él transmita para posicionar a la compañía, sean

aceptados como válidos por los hombres de prensa. Algo que es bastante complicado.

En las compañías de servicios el tema de la relación con los entes regulatorios es fundamental, lo

que explica que el DirCom sea un nexo entre la compañía y los entes reguladores, pero también

con el Parlamento.

Un DirCom tiene que tener una visión y sentido de la observación. Su trabajo es leer los diarios.

Tiene que tener los oídos para escuchar lo que se dice, pero también lo que se quiso decir y lo

que no se dice. Tiene que leer entre líneas y escuchar entre líneas lo que la gente habla de la

compañía o de su CEO.

La posición del DirCom está atada a la suerte del CEO. Cuando el CEO se va, el reemplazante

trae su propia persona de confianza.

Pablo Taussig, responsable de la oficina en Buenos Aires de Spencer Stuart

En los últimos 10 años notamos una fuerte evolución del rol del Estado como regulador e, incluso,

como partícipe en la economía. Y este no es un fenómeno sólo de la Argentina, sino que tiene

vigencia en muchos países y sobre todo en Latinoamérica. Este es un dato que no podemos

evitar, no podemos esperar que cambie y puede llegar a ser una oportunidad.

La prensa se ha especializado mucho y se ha especializado en el mundo empresario como

muchos más conocimientos que antes.

Hay mayor conciencia y presión para hacer cargo de la RSE. Yo no creo que la responsabilidad

empresaria tenga solamente esa función instrumental de influir en la opinión. Por lo menos, en las

empresas multinacionales veo una preocupación real, una conciencia en los empresarios de que

no solamente se deben al accionista, sino también a la comunidad, a los empleados, a los

clientes, a los proveedores; parece que hubiera una visión más integradora.

Otra exigencia de las empresas es el anticipo y manejo de crisis. Cada vez se ve más el tema del

escenario contingente: cómo prepararse antes de que pase el problema.

Eduardo Suárez Battan, fundador de Suárez Battan & Asociados

Explicó qué hacen y quiénes son los head hunters ante una búsqueda. Aseguró que la experiencia

de estar operando en los niveles altos, ven que en el área de RRII hay cada vez más búsquedas.

Esto probablemente se deba a que haya algún recambio generacional, debido a las mayores

complejidades que hoy existen, y al no tener los recursos dentro de las compañías decidan salir al

mercado a buscar nuevos ejecutivos.

Señaló que ante una búsqueda lo primero que tratan de entender son las competencias duras que

debe reunir la persona que deben encontrar, que son competencias relacionadas con la

inteligencia racional como, por ejemplo, el pensamiento estratégico.

Dijo que las competencias más blandas, temas de liderazgo, de comunicación, son las más

difíciles que los ejecutivos tengan, porque están relacionadas con la inteligencia emocional; son

competencias que no se adquieren sino que nacen y se desarrollan con la persona.

Rubén Heinemann, Oxford Partners

Hoy tenemos un mundo fragmentado. El diario es una parte muy relevante del mensaje, pero

apenas una parte; todo lo demás, pasa frente a la pantalla. Casi todos nosotros, la mayor parte del

día, estamos frente a una pantalla de Internet.

Como directores de Relaciones Institucionales nos falta entender el impacto que produce en una

comunidad una noticia que llega por los medios digitales y cómo esa comunidad asimila esa

noticia.

En cuanto a las competencias, más allá de lo obvio –una determinada preparación, un

determinado manejo de idioma y un determinado manejo de la realidad- tenemos que entender

cómo la vida digital impacta en nuestra compañía.

Una competencia para un gerente hoy es cómo comprendo digitalmente la realidad y poder

manejar adecuadamente la tecnología.

Enrique Alemañy, presidente de Ford Argentina

Vengo de Finanzas, no soy un experto en el tema, pero le doy un valor enorme a la función de

Relaciones Institucionales.

Ford cumplirá en diciembre próximo 98 años de presencia en el país, algo que para mí es un

orgullo, y la opinión de la gente sobre esta marca es para nosotros un activo valioso. Estamos

reconocidos por nuestro compromiso con la comunidad y nos ven como una empresa argentina,

más allá de ser norteamericana, y todo esto se debe fundamentalmente a la capacidad que

tenemos para dialogar con la comunidad. Y este es el rol de Relaciones Institucionales, que en

nuestro caso es una organización pequeña que tiene tanto la parte del gobierno como la parte de

comunicación con el resto de los sectores, clientes, otros empleados, la prensa, etc.

El área de RRII es tan importante en Ford, que es una dirección. No es una dirección para ponerla

en la tarjeta, sino que el director de RRII forma parte del Directorio de la compañía legalmente y

forma parte del Comité Ejecutivo que toma todas las decisiones en la compañía. Nosotros

queremos que entienda la totalidad del negocio y pueda representar a Ford en todos los foros

donde participamos.

Alberto Pizzi, presidente de Kraft Foods Argentina

El director de Asuntos Corporativos cumple un rol fundamental. Nosotros preferimos a un

profesional de la comunicación, porque Kraft habla de dos maneras: habla de marketing a través

de las marcas, y a través de Asuntos Corporativos habla de la marca Kraft.

Para mi es muy importante el rol de Asuntos Corporativos porque es la cara visible de una

compañía que nadie conoce lo que hace todos los días para poder vender las toneladas de

alimentos, con la calidad, la eficiencia y la responsabilidad que lo hace.

Nuestro departamento de Asuntos Corporativos está dividido en gerencias: una Gerencia de

Asuntos Corporativos, otra de Comunicación Externa, que es muy importante porque tiene el

contacto permanente con todos los vehículos sociales de comunicación, y después tenemos una

de Comunicación Interna y de RSE.

Comunicación Interna es también muy importante porque tiene que estar en sintonía con lo que la

compañía comunica hacia afuera con lo mismo que comunica hacia adentro. Eso para nosotros

tiene el mismo nivel de importancia.

Sandra Yachelini, directora general de Microsoft para Argentina y Uruguay

Nosotros tenemos bastante divididas las áreas. Tenemos una División de Marketing y

Operaciones, que es una de las áreas más fuerte de la compañía, que maneja todo el

posicionamiento de los distintos productos en las distintas audiencias; cuando hablo de audiencias

hablo de consumidores, desarrolladores, 300.000 pymes de la Argentina y una audiencia de unas

500.000 cuentas grandes.

Por otro lado tenemos rubros de productos totalmente distintos que cambian sistemáticamente

cada tres años. Eso trae la dificultad de posicionamiento de esos productos en las distintas

audiencias. El área de prensa también reporta a esta dirección.

Por otro lado tenemos una Dirección de Relaciones Corporativas, que reporta a mi y, en línea

plena, a Latinoamérica y a la Corporación. Esta área de alguna forma tiene dos responsabilidades

principales: poder lograr que la gente y los países del mundo desarrollen su máximo potencial.

Estamos convencidos de que a través del uso de la tecnología los países pueden desarrollar

mucho más potencial; hay una relación directa entre los índices de adopción de tecnología y la

aceleración en el crecimiento del PBI de los distintos países.

Guillermo (Willy) Kohan, director de Radio El Mundo

Un punto del programa de este panel pregunta cómo contribuyen los periodistas para que las

empresas subsistan en tiempos difíciles. En mi experiencia en casi 25 años, tiene mucho que ver

con el mundo de las empresas y de los sponsors, tanto cuando me tocó trabajar en empresas

periodísticas independientes, como cuando encaré producciones propias, en la radio o en la

televisión, la verdad es que siempre las pudimos hacer gracias a ese apoyo que hemos tenido, por

supuesto de nuestros lectores y oyentes, pero también de un sector empresario interesado y

respaldado en los valores de sus compañías. Muchos proyectos periodísticos, que han tenido

mucho éxito, se pudieron concretar gracias a empresarios argentinos que se jugaron.

Por eso digo que una de las mayores contribuciones que podemos hacer los periodistas, en este

sentido, es que en la Argentina siga existiendo el periodismo.

Y con los DirCom habría que discutir qué es lo importante a comunicar de las compañías. ¿Lo

importante es el nuevo producto, que se quiere publicar en la página 5, o cómo hacer para que

sigan existiendo empresas en la Argentina? Esta es la discusión.

Luis Cortina, editor de Economía de La Nación

Uno de los grandes problemas que veo en la relación entre las empresas y los medios, que es un

desafío para los periodistas pero fundamentalmente para las empresas privadas, está motivado

por el avance del Estado en las regulaciones y en los negocios, que también se extiende a la

opinión de las empresas. Esto afecta el flujo de información hacia la prensa.

En todos estos años vengo observando que alguien dejó un lugar vacío, como anunciante y creo

que también como comunicador, frente a un Estado que avanza constantemente. Y después es

difícil recuperar el espacio que se perdió. Eso claramente va en desmedro de la relación con

nuestras fuentes y de la información.

Espero de las empresas una relación fluida, construida a lo largo del tiempo, que evidentemente

ayuda, pero creo que eso no es lo fundamental. Lo fundamental es la confianza, brindar la

información a los medios, explicarle si algo no se puede responder y atender los llamados

telefónicos de los periodistas. Y, por el otro lado, entender que cuando alguien se niega a dar una

información, siempre el periodista va a encontrar a alguien que quiera ocupar ese espacio y dar su

versión.

Silvia Naishtat, editora de Clarín

Nosotros requerimos solamente una palabra: información. Desde mi perspectiva, creo que la

relación que tenemos con ustedes es una relación profesional y hay que tratar de que sea lo más

profesional posible y escaparle a la relación “de amistad”, porque muchas veces estamos

enfrentados, tenemos intereses distintos. Muchas veces la empresa quiere comunicar su verdad,

que es diferente a la verdad y a la demanda que nosotros tenemos de los lectores. Porque

nosotros tenemos una demanda muy fuerte de lectores que han cambiado radicalmente, dejaron

de dormir la siesta cultural que durmieron durante el menemismo. El actual es un lector

absolutamente crítico, que se fija, que ha cambiado su psicología, antes había un contrato con la

compra del diario, hoy ya no. El lector actual exige cosas, no está en una actitud de sometimiento

con lo que se le da a leer, Y así como lo hace con nosotros también tiene una mirada

absolutamente diferente sobre las empresas.

Ese es el tipo de lector que hoy tenemos y nosotros también tenemos que responder a sus

demandas, no de una manera demagógica, pero ese lector cree que no hay fronteras, que la

empresa es una empresa social y que él también tiene derechos sobre esa empresa.

José Del Río, director de Apertura

Creo que hoy cuando se juntan el DirCom o los presidentes de compañías con los periodistas no

piensan en el lector que nos interesa a los periodistas, sino en el lector que puede afectar los

intereses particulares del mundo empresario. El clima está muy enrarecido al momento de buscar

puntualmente información de negocios y, entonces, antes de sentarnos a hacer una entrevista

tenemos más “peros” que preguntas. Y este es un desafío en la relación entre el DirCom y los

periodistas. Es clave que entre ambos se genera una relación de largo plazo.

Para mi es fundamental que no se espere a que haya una crisis para recién tratar de crear una

relación de confianza. Si la relación del DirCom con la prensa se gesta en el largo plazo y no en

una emergencia, para mí ese vínculo siempre va a ser mucho más valedero. ¿Y cómo se crea esa

relación de confianza? Brindando buena información, tratando de ofrecer datos que la empresa

sepa que al periodista le son útiles de acuerdo con los perfiles de cada medio.

Guillermo Laborda, editor de Ámbito Financiero

Me llama la atención que todavía queden algunas empresas grandes que tienen tercerizadas sus

áreas de Relaciones Institucionales, aunque ya hay muchas que han crecido en calidad y tienen

montados sus departamentos de Comunicación.

Pero creo que todavía hay una crisis en la calidad de los directores de Comunicación y, al mismo

tiempo, veo que a la nueva generación todavía le falta “hacer los deberes” porque no distingue

bien qué es lo que realmente nos interesan a los periodistas.

Últimamente hemos visto una embestida contra empresas cerealeras y me sorprendió que

muchos de los representantes de esas empresas no tenían la preparación adecuada para

enfrentar una crisis, algo que habitualmente los empresarios ejercitan en los famosos “media

trainings”.

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Post Author: Editor

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