GUILLERMO PERKINS. Profesor IAE – Universidad Austral

La empresa familiar tiene problemas que son clásicos de su condición, tiene una problemática que se debe al hecho de que son empresas familiares y eso se repite en la gran mayoría de los países del mundo de acuerdo a la etapa generacional en que se encuentra la empresa(…)las trampas son pensar que los dueños van a tener capacidad para dirigir, que mi hijo por ser dueño tiene capacidad de dirigir; la otra es confundir los flujos económicos entre la familia y la empresa; otra es confundir las pautas familiares, como si el padre será siempre el jefe; otra trampa clásica es atrasar el proceso de sucesión, confundirlo, no segmentarlo, no entender que una cosa es la sucesión en la propiedad y otra en el management; la peor de todas es pensar que a mi no me va a pasar(…)el tema sucesión es habitualmente un tema de matrimonio, pero después también se puede acceder a consultorías, es un tema apasionante porque es, en el fondo, hablar de la vida de las personas(…)hay que ver en qué ámbito necesito un no-familiar. Si lo necesito como gerente, lo ideal es que surgiera dentro de la organización(…)en la empresa familiar es más posible la perdurabilidad en el puesto de trabajo de alguien que lleve años trabajando con el dueño(…)sino, tengo que salir a buscar un ejecutivo al cual tengo que ofrecerle al menos dos cosas: carrera y que pueda ser la persona que quiera ser, esto es, que los valores de la compañía sean los que él defiende(…)la empresa familiar se vende porque alguien la quiere comprar(…)se venden también por algunos argumentos racionales: en Argentina los compradores de empresas familiares, a la hora de comprar, subestimaron la capacidad de las familias(…)el empresario del interior tiene un compromiso muy fuerte con su organización.

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